能力態度指標的運用方法
發布時間：2013-10-31 09:23:41
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通常我們在績效考核中的能力態度指標是通過某位員工的直接上級對自己打分來得到的，可是在實際操作中，由于各級部門負責人、主管領導對打分的標準不統一或者對工作要求的嚴格程度有差別造成了在實際操做中經常會出現有的部門得分趨中、偏高或者偏低的情況，這些都會對考核結果的應用帶來不小的麻煩，也會與實際工作時的表現有所差別。下面秦超老師就從幾個角度來談一談對能力態度指標的運用。
首先，我們先要采用秦超老師上一篇關于《跟奧運會學定性指標》的細分、難度分級、權利切分、統一標準等方法。下面我們具體聊一聊關于運用能力態度指標的一些方法。
一、故事描述法：很多不可量化的指標可以采用故事描述的方法進行設定指標，什么叫盡職盡責？什么叫敬業精神？我們要將這些虛化的詞語具體化，這樣我們就會有很多故事描述的遐想空間。比如：
1）敬業精神故事一：工作現象：夜里公司突然發生情況需要來人處理，有些人推三阻四、有些人不接電話，但還有些人隨叫隨到。
指標來源為：能及時接受和執行完成領導交代的臨時行任務；指標設計：按規定時間，及時完成領導交代的臨時任務（完成為滿分，每不及時一次扣xx分，2次為0分）
2） 敬業精神故事二：工作現象：不是自己的本職工作，但是看到公司遇到緊急問題的時候多次挺身而出，加班加點。
指標來源為：能在非工作過時間，完成非本身工作任務的工作。（本職應該完成的未完成，加班完成不算）
指標設計：非本職工作以外加班2次以上（完成為滿分，每少一次扣1.5分，少于1次的為0分）
二、動作分解法：和秦超老師上一篇關于定性考核的文章一樣，進行動作分解也是一種非常管用的能力態度指標考核方法。這些分解方法主要是以結果為導向，哪怕是過程結果都沒有問題。結果的判定使得考核更加直觀，特別是在能力的考核方面，將能力細分為各項在企業日常工作中執行動作與執行結果。多角度判定能力指標，以及進行設計更加量化的考核指標。本身能力態度指標的權重就只占總體考核的一部分，而再將這一部分進行分解，切分更多的細節也是比較麻煩的，不利于考核得分的計算，因此應抓住此崗位的重點來進行動作細分。
三、一票否決法：能力態度指標的評分過程，本身就是定性的，因此，秦超老師在設計指標的計算方法的時候，主張不太多的運用分數、比率來體現。用最簡單的方法：指標達到了就有分數，沒有達到就沒有分數。定性的指標就不要用定量的計算方法。如果按照量化指標的計算比率等等方法就會出現難以打分，發出的分數不能匹配工作的結果。
另外，在相關領導、經濟類部門等，都應給在能力態度指標中設計廉潔等相關指標，并且出現問題一定是一票否決，或者扣除全年績效獎金，如觸犯相關法律規定的，送公安部門處理。嚴格杜絕此類事情的發生，強調企業文化中不可觸碰的底線。
四、打分修正法；打分修正法，是對不同的考核主體負責人的打分偏好的修正方法。多方位進行修正，越級修正、平級修正、反向修正等。每個人的打分標準不一樣，修正的目的其實也是再次進行權力切分考核，多維度的對能力態度指標進行評估。
也可以采用系數方法進行計算，比如甲部門經理平時比較嚴格，要求比較高，做得再好得分也比較偏低，而乙部門經理比較評價寬泛，部門基本得分都很高。這情況平時的績效考核中到無所謂，但是這次公司舉辦績效大比拼、末位淘汰活動中。甲部門的員工就明顯的不占優勢，面對這種情況我可以采用部門得分與個人得分掛鉤，采用一定的系數進行計算，修正系數法使得最終排名結果越來越趨向于合理化和可比性。
中國成長性企業績效考核中的定性、能力態度考核工作還任重道遠。也許當我們的管理基礎提升到一定階段的時候，我們的那些績效考核中的應急方法也便一一的失去作用，當應急方法失去作用的時候，也正是我們管理走向成熟、標準的時候。
高中層管理人員工作態度績效考指標
員工工作態度績效考指標
