發布時間：2013-12-26 09:47:24
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流程固然是保持公司運營穩定的前提，但是如果把流程作為當下時代中的運營思想，恐怕弊端會更多一點。
和層級一樣，績效是另一個一直以來被廣為詬病的管理學名詞，而績效在某種程度上還和層級有著天然的聯系。隨著組織形態的嬗變，人們對績效的憎惡感也越來越強烈。尤其是當績效的后面被追加上“主義”的時候，績效主義在諸如王石這樣的企業家眼里，就成為了企業的膿包。
仔細想來，中國在改革開放以來的30多年里，也確實把自己變成了績效大國。“多快好省”，“趕幫超”，“大干100天”這樣的標語都帶有濃厚的績效主義色彩。很多人都分析，王石前一陣子在微博上怒斥績效主義的背景，正是萬科集團的“5986模式”(拿地5個月動工、9個月銷售、第一個月售出八成，開盤得賣出60%)導致了其不斷陷入質量門的風波中。而有過萬科似教訓的企業，并不在少數。
不僅僅是在中國，通用汽車前副總裁鮑勃·盧茨在分析美國整體競爭力下降的時候認為，美國企業的經營理念出現了問題，“主要追求財務回報的領導者，將這種回報與商業計劃相掛鉤，操縱所有其他因素去達成該指標，結果往往事與愿違。就算目標能夠實現，也只是曇花一現。”
在金融危機之后，創新精神被奧巴馬政府提升到了絕對高度，這可以看做是對之前美國式績效主義的一次糾錯。追求創新而非短期回報的硅谷精神在貝索斯、艾倫·馬斯克這樣的“瘋子”的推動下，被再次引爆。
不再卓越的通用汽車
王石在怒斥績效主義的時候，援引的是索尼前常務董事天外伺郎在多年前的一篇文章《績效主義毀了索尼》。在這篇轟動一時的文章里，天外伺郎字里行間充滿了悲憤與惋惜。他覺得索尼自1995年實行的績效主義完全違背了創始人井深大的精神。專注于研發、忘我創新的激情團隊不見了，取而代之的是讓大家整天想著如何獲取高額報酬的“外部動機”。
“今天的索尼職工好象沒有了自發的動機。為什么呢?我認為是因為實行了績效主義。績效主義就是：業務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作。如果外在的動機增強，那么自發的動機就會受到抑制。”天外伺郎認為，這和井深大的“工作的報酬是工作”的理念完全相悖。
和索尼在電子科技領域的沉淪遙相呼應的是美國的通用汽車。這家在斯隆時代獨領風騷的汽車業乃至整個制造業巨子，在鮑勃·盧茨眼里就是活生生被績效主義搞死的。在他的新書《績效致死》中，以個人在通用之經歷，痛陳通用汽車的績效文化。
做產品出身的盧茨在同意加入通用的時候，提出了為公司創造價值的三個階段：改善現有產品;打造未來產品;永久改變公司文化。他認為用三年的時間可以完成，實際結果卻是三年又三年，三年又三年。
其實，盧茨之所以會在最后一個階段提出永久改變公司文化，是因為他很早就看到，通用汽車的已經丟掉了“卓越”的氣質。平庸，不犯錯誤，完成自己領地內的指標，這是當時通用汽車的主流思潮。
而這股思潮源于上世紀70年代汽車設計部門的式微。在此之前，設計部門一直都是實權派。設計部門的主管才華橫溢，個性鮮明，那時的通用汽車帶有強力的個人風格，廣受好評。如果看美國70年代電影的話，會發現通用汽車簡直成為了美國的標志。
此外，斯隆對設計部門格外關照，其主管甚至可以直接給斯隆打電話。然而，70年代末期，情況發生了逆轉。設計部門要更大程度上服從“整個鏈條”，要多考慮團隊和財務狀況。隨后，設計部門失去了發起者的角色，反而是工程部門在設計上開始了主導。個性鮮明的設計師淪為了車身字體設計師。盡可能的多車型共享，控制成本，注意回報率成為了通用汽車設計的主導思想。
“浪費、傲慢以及張揚從不是誘人的特質，但是缺少這些特質的汽車公司卻付出了驚人的代價，熱情洋溢、活力迸發。迷人的創造力火山，變成了靜靜的山巒，僅在頂部有一處靜靜冒煙的火山口，散發的除了平庸還是平庸。這一向平庸的轉變對守財奴來說無比誘人，卻摧毀了企業競爭與征服的能力。”可以想象，當理工科出身的盧茨寫下如此文字的時候，他對績效的反感已經噴薄欲出了。
在日本汽車打入美國市場的時候，通用汽車也嘗試過各種方式的抵抗，比如到中國開辟新的市場，與日本品牌形成戰略聯盟，并購薩博等等。除了在中國市場的成功，其他的嘗試基本都是以失敗而告終。盧茨認為，不能不說是由于通用汽車的文化發生了根本轉變，從產品至上變成了財務至上。通用汽車有很長一段時間里都是把有財務背景的人提升到運營崗位，而不是更加懂產品的人。職業經理人主宰了這家公司。頂層高管不再關注產品對消費者是否有吸引力，而是本著“成本最小化，收入最大化”的原則。至此，一股對偉大產品的專注與熱情，自上而下地消失了。
從盧茨的書里可以看出，績效主義對通用汽車的創造力起到了致命的壓抑作用。整車生產線主管是事實上的權力所有者，他的任務清單只對未來自己的薪酬負責，而找不到“打造全球最有魅力的同級別轎車”的信條。而事實上，并不是主管們真的對車型漠不關心，而是因為一旦他們感覺到設計有問題，就意味著項目延后，也意味著他們拿不到獎金。通用汽車當時的CEO瓦格納有一句名言，“財務分析告訴我，早點推出一款爛車勝過晚些推出一款好車。”此外，盧茨在開高層會議的時候，發現大家對產品的討論遠不如對財務指標的討論積極。
盧茨是個有心人，他并不認為績效主義戕害的僅僅是通用汽車。他的這本書的英文副標題是“the battle for the soul of American business”，這更像是向逝去的美國商業精神送上的一曲挽歌。通用汽車在很大程度上，也在很長的時間里，體現出了美國商業文化的精髓，所以，它的沉淪也可以被認為是傳統的死去。好消息是，艾倫·馬斯克借助了互聯網思維重塑了這一切。現在想想看，在精神層面上，現在的特斯拉和輝煌時期的通用汽車又是何其相似!
績效主義的背后
通用汽車曾經在我們的專欄里被作為層級的代表提了出來，可見層級與績效是一種“體”與“用”的關系。人力資源專家康至軍認為，“由于專業化分工的弊端，任何組織架構都會逐漸走向官僚主義，創新和靈活性被扼殺，直到新的領導者大刀闊斧進行調整。這在很多企業中是一個周而復始的過程。績效考核也是如此。”
筆者認為，這種循環背后的主導是傳統意義上的流程主義。流程固然是保持公司運營穩定的前提，但是如果把流程作為當下時代中的運營思想，恐怕弊端會更多一點。說得更嚴重一些，是盧茨眼中的“流程宗教”在消解著人們的創新熱情。
當美國企業從豐田們那里借鑒經驗，全面反思自己的時候，出現了過度借鑒的現象。也就是把豐田用在工廠里的管理方法用在了工廠之外的地方。盧茨諷刺地說“全面質量精益求精”的咨詢顧問，像貪婪的蝗蟲成群撲向美國企業界。
盧茨說的不無道理。全面質量管理的精髓不是解放人，而依然是保持穩定的質量，保證不出差錯。當這種思想進入到運營領域后，后果可想而知。
所以，如果企業在管理運營中，始終錯誤地遵循著流程主義的話，勢必會陷入到康至軍所說的“循環”中。而是否能等到打破循環的那個人，就只能靠運氣了。
說到豐田，不得不說它讓很多企業羨慕的一點：家族控制力。美國的汽車巨頭有不少是帶有家族色彩的，但是在發展的過程中，職業經理人逐漸占據了主導。就在人們以為職業經理人帶來了新的活力和更加規范的管理制度的時候，發現短期利益也在逐漸取代了公司的長期格局。尤其在傳統行業中，人們更愿意遵循既定的，已經被驗證過的模式，而不是打破規則。
豐田的不同在于家族具有絕對的統治力。當豐田決定研發混合動力車普銳斯的時候，豐田家族堅持認為即使一年賠上3億美元也在所不惜。因為這是一項引領未來的技術。
2010年，豐田第三代掌門人豐田章男重掌大權，他認為豐田犯過的最大的一個錯誤，就是聘請的職業經理人的短視，以犧牲豐田的質量為代價創造了高利潤和2008年的全球市場占有率第一。
——故事講完了，留下了一個大大的問號：如何破局績效主義?組織變革也好，體系重塑也罷，核心都在一個“人”上面。這個“人”既是組織的概念，也是行動的概念。關于此話題，將在未來的專欄里詳解。
2005年，鮑勃·盧茨考察了一家用6000多塊筆記本電池作為能量的電動車廠商，回去后，他對董事會提出了鋰電池能源方案。就在大公司還在來回扯皮的時候，這家小公司一飛沖天，它就是如今紅遍全球的特斯拉。